Editia curenta

Antreprenoriat în marketingul digital


„Digitalizarea este cea mai mare transformare a timpului nostru”, acest fenomen „punându-şi amprenta pe fiecare aspect din business-ul nostru: modul în care prospectăm piaţa, modul în care căutăm potenţiali clienţi/consumatori, modul în care ne prezentăm afacerea şi manageriem reputaţia firmei sau a brand-ului”, este de părere Ilona Ciauşoiu. Păstrându-şi de-a lungul timpului un simţ viu al afacerilor, a sesizat un deficit de competenţe în zona marketingului digital şi s-a întors la antreprenoriat, după o călătorie lungă dar utilă în lumea multinaţionalelor, fondând IVA Management Consulting. „Consultanţii de marketing digital se vor situa la mijloc între oamenii de IT şi firme şi vor pregăti o strategie de marketing digital ajustată nevoilor de business ale clienţilor, pe care ulterior o vor traduce în practică cu ajutorul profesioniştilor IT.” Pentru obţinerea licenţei WSI a trecut printr-un proces de acreditare în cinci etape, urmat de un training on-line şi apoi de o săptămână intensă de training în Toronto. Primii paşi pe piaţa din România au fost făcuţi cu succes, iar unul dintre obiectivele sale este dezvoltarea unei echipe de excepţie, cu ajutorul căreia să dezvolte business-ul la nivel naţional.

 

Reţeaua globală WSI acoperă peste 80 de ţări, are peste 30 de centre de producţie şi 13 ani de experienţă în industria internetului.

 

Interviu cu Ilona Ciauşoiu, GM IVA Management Consulting, Licenţa WSI pentru România

Te-ai întors către antreprenoriat într-o perioadă grea pentru antreprenori, în care business-urile se regândesc, se reaşează. Poate fi o oportunitate pentru un consultant de talia ta, însă alte persoane s-ar fi gândit poate să îşi păstreze poziţia „călduţă” la conducerea multinaţionalei până când economia României şi a lumii ies din recesiune. Ce te-a convins că acum e momentul pentru antreprenoriat?

Poziţia „călduţă” este cea mai periculoasă! Cred că e ca un drog, îl iei şi vezi viaţa „în roz”, iar în momentul în care nu mai există, intri în sevraj... Chiar aşa gândesc! Am exemple clare de persoane care au stat ca mine mulţi ani în poziţii cheie de conducere în multinaţionale, iar în momentul în care poziţia s-a restructurat au căzut în depresie, au fost complet debusolaţi şi nu-şi mai găsesc locul în nici o organizaţie, având eticheta de „overqualified”. Trist şi tragic în acelaşi timp. Poziţia „călduţă” n-a fost şi nu va fi niciodată pentru mine, ba dimpotrivă, m-am expus şi am intrat „în foc” de câte ori a fost nevoie pentru decizii de business extrem de benefice, dar care comportau un grad de risc mare. Atât în business cât şi în viaţa personală nu mă împac deloc cu rutina, com­promisul, şi sunt „prietena mea cea mai bună”, ca să mă mint singură. Am 2 copii de crescut şi măcar de dragul lor ar trebui să fiu realistă. Aşa cum spunea Lincoln: „nu poţi scăpa de responsabilitatea zilei de mâine fugind de ea astăzi”. Referitor la momentul în care mă întorc din nou la antreprenoriat, dacă este sau nu momentul potrivit, voi răspunde simplu: Pentru mine ESTE! De ce? „Examenul de maturitate” ca leader şi manager consider că l-am trecut cu succes chiar în perioada de criză, ce voiam să învăţ am învăţat, şi chiar mai mult decât speram (integrarea, în cazul achiziţiilor, schimbarea de viziune a firmei etc.) şi în plus, sunt cu 3 ani în întârziere faţă de target-ul meu personal: „la 40 de ani să-mi câştig existenţa ca antreprenor, nu ca angajat”. În ceea ce priveşte piaţa, DA, pentru genul de consultanţă pe care eu o propun, chiar acum e momentul. Sunt o serie de firme româneşti în situaţii critice, chiar dacă au rezistat crizei, care caută soluţii să-şi revină sau să restabilească situaţia. Eu intenţionez să abordez exact genul acesta de proiecte (cu impact direct pe profitabilitate sau vânzări) şi în plus, eu voi fi o variantă de consultanţă accesibilă lor din perspectiva costurilor. Vin cu experienţa operaţională probată în rezultate şi cunosc exact problemele majore cu care se confruntă ei. Îmi place să lucrez cu oamenii, fug de rutină, mă simt împlinită profesional când văd că pot rezolva situaţii critice şi, cel mai important, în 80% din situaţiile grele pe care le-am rezolvat cu succes am folosit inovaţia. Pentru mine inovaţia în business înseamnă creativitate plus experienţă; creativitatea e de la Dumnezeu iar experienţa am dobândit-o învăţând şi muncind temeinic timp de 17 ani. Pentru acest moment m-am pregătit atâţia ani şi investiţia făcută a fost în MINE! Capitalul meu include cunoştinţele şi experienţa.

Una din observaţiile de fineţe pe care Karl Max le-a făcut a fost sesizarea mobilităţii capitalului, ca trăsătură distinctivă faţă de ceilalţi factori de producţie. Capitalul are proprietatea de a fi atras de zonele unde este cel mai bine remunerat, iar cunoştinţele au devenit astăzi adevăratul capital al unei economii dezvoltate. Cei care posedă cunoştinţe au şi libertate de mişcare, respectiv opţiuni. Merg în direcţia pe care am hotărât-o cu mulţi ani înainte. Dacă va fi un eşec, voi învăţa din greşeli, mă voi ridica din nou şi o voi lua de la capăt. Ştiu că succesul nu se va ivi până când nu voi forma, investi şi dezvolta o echipă de excepţie, cu ajutorul căreia să dezvolt business-ul pe plan naţional. Satisfacţia clientului este critică în consultanţă şi tocmai de aceea o echipă de excepţie poate face diferenţa. În concluzie, opţiunea de care vorbeai tu nu este pe lista mea şi nu e fezabilă pentru mine. Dacă aş fi continuat în Philips, următoarea poziţie după Country Manager ar fi fost în afara ţării, ceea ce eu nu vreau! Mutarea din 2 în 2 ani dintr-o ţară în alta, dintr-o şcoală în alta, înconjuraţi de fiecare dată de alte feţe noi, nu cred că le-ar asigura copiilor mei un echilibru emoţional, mai ales lui Armand, care a intrat în perioada adolescenţei.

 

Ai alternat activitatea antreprenorială cu perioade lungi în poziţii cheie ale unor multinaţionale importante precum Unilever sau Philips România. Acum ai revenit la antreprenoriat. Ce ţi-a plăcut cel mai mult în multinaţionale şi care sunt lecţiile de business pe care le simţi cele mai folositoare din experienţa de a fi Country Managerul unei multinaţionale?

Experienţa mea de aproape 6 ani în poziţia de Country Manager Philips a fost una foarte specială, extrem de bogată şi variată. Chiar de la începutul mandatului, în 2005, Philips a schimbat viziunea firmei, promisiunea brand-ului, şi a fost pentru mine în primul rând o lecţie de business nesperată, neaşteptată şi o provocare extraordinară. Am avut şansa să învăţ cum se coordonează acest gen de schimbare la nivel de piaţă locală, la nivel de organizaţie, cum pui în practică, în operaţiunea de zi cu zi, noua viziune a firmei şi noua promisiune a brand-ului. A fost un proces de durată, complex, care a început cu organizarea internă atât la nivel de regiune cât şi la nivel de ţară, la nivel de divizie de business, continuând cu strategia de marketing pe piaţa locală, modul de abordare şi comunicare atât în interior cât şi în exterior, şi s-a finalizat cu schimbări şi la nivelul procedurilor şi proceselor de business locale. Apoi au urmat achiziţiile Philips: Massive, Avent, Saeco, care veneau cu o altă lecţie de business la fel de importantă: „integrarea”. Un proces complet diferit de la o achiziţie la alta, în funcţie de poziţia de piaţă a firmei achiziţionate, în funcţie de infrastructura şi nivelul operaţiunii locale, avantajele competitive, contractele în derulare cu clienţii, furnizorii etc. Aceste achiziţii s-au desfăşurat continuu, pe toată perioada mandatului meu.

A treia lecţie şi cea mai importantă a fost conducerea operaţiunii pe timp de criză. A fost cea mai mare provocare din viaţa mea şi „examenul de maturitate” ca leader şi manager. Am mai trecut prin perioade de criză şi în 1999, şi în 2006, dar le consider simple „pareze” comparativ cu criza care ne-a afectat în octombrie 2008. Tot ce-am învăţat mi-a folosit, dar pot spune că, fără inovaţie în procesele de business, fără un marketing strategic temeinic aplicat şi fără o echipă motivată, n-aş fi reuşit. Faptul că am fost investită cu încredere de către conducerea regională Philips şi a fost acceptată (pentru România) abordarea descentralizată m-a motivat şi mai mult să reuşesc. În momentul în care am primit în Dubai, la începutul anului 2012, trofeul pentru cea mai inovativă abordare de piaţă în perioada crizei pentru Europe, Middle East, Africa am realizat că am trecut cu brio cel mai greu test din viaţa mea, leadership în perioadă de criză. La întoarcerea din Dubai, în avion, mă uitam la acel trofeu şi încercam sentimente confuze, gândindu-mă câte renunţări în viaţa personală, câtă muncă pentru a nu pierde nici măcar 1% din cota de piaţă, cât stres pentru fiecare RON care trebuia încasat din piaţă, cât efort pentru a reduce costurile fără a afecta costurile de personal. Dar a meritat; şi, după cum spune un vechi proverb englezesc, „un marinar priceput nu s-a format niciodată pe o mare liniştită!”

 

Ce te-a „sedus” într-o prima fază la multinaţionale, pentru a te rupe de antreprenoriat? Ce ai simţit că îţi va aduce această experienţă? Ce îţi lipsea, ca antreprenor al anilor 90, pentru a construi la nivel mare şi ce a compensat multinaţionala?

Primul meu contact cu o multinaţională a fost acum 19 ani, în anul cinci de facultate, la ASE, când am fost recrutată pentru un proiect pe plan naţional, derulat în România de o firmă de consultanţă germană, „Agriculture & Food Consulting”. Rolul meu era să particip la interviurile de auditare ca translator şi să introduc datele financiare ale firmelor în computer. Eram fascinată de modul lor de lucru structurat, organizat, uşor de înţeles şi de urmat prin proceduri, de rigurozitatea şi stricteţea cu care urmăreau fiecare punct de pe agenda întâlnirii, indiferent că era o întâlnire în interiorul sau în exteriorul firmei. Acolo am văzut pentru prima oară ce înseamnă o analiză economico-financiară a unei întreprinderi. Încercam să învăţ din fiecare interviu de auditare, puneam o groază de întrebări la întoarcerea către birou, nu înţelegeam de ce calculau rata rentabilităţii altfel decât învăţasem eu în facultate... Pe scurt, a fost o experienţă de neuitat, dar care mi-a creat o stare de confuzie, care mi-a ridicat o serie de semne de întrebare privind măsura în care sunt de pregătită să încep propria afacere. Venisem la ASE, facultatea de Management Industrie, tocmai ca să învăţ cum să organizez şi să conduc propria afacere fără să pierd banii investiţi, şi acum, la final, după 5 ani, realizam că nu sunt pregătită. Visul meu era să-mi fac o afacere în industria uşoară; de la 12 ani croiam haine – fără să învăţ cum sau să iau lecţii de croitorie)... şi cream modele complet diferite de ceea ce exista în piaţă pe vremea aceea. Mi-am întreţinut chiar şi dobermanul cu banii câştigaţi din vânzarea hainelor. Aşa că, după prima mea experienţă cu o multinaţională, eram confuză. Dacă renunţam la visul meu, trebuia să mă angajez, şi cazul cel mai fericit ar fi fost o poziţie de economist – profesie pentru care nu aveam nici o chemare specială. Dacă-mi urmam visul, aveam toate şansele să pierd banii investiţi. În ziua în care am susţinut examenul de stat m-am hotărât: „cine nu ţinteşte, nu loveşte”. Am deschis firma, am început să iau materiale de la Textila Dacia Bucureşti, am găsit doi colaboratori pentru producţie şi am început să vând. Nu produceam haine, ci lenjerii, mă reorientasem întrucât am sesizat oportunitatea, cererea mare. Satisfacţia cea mai mare o aveam când vedeam că nu am capacitate de producţie pe cât de mare era cererea şi că puteam să vând cu adaos de 200%. După o perioadă (recunosc, nu foarte lungă), am vrut s-o dezvolt. Din calcule reieşea că mi-ar trebui 6-7 ani de muncă pentru a putea acumula capitalul necesar investiţiei într-o fabrică, maşini, utilaje, cât şi pentru capitalul circulant. Am început să recitesc cursurile din facultate, dar nu găseam decât definiţiile pentru: misiune, viziune, strategie, tactici, obiective. Nimic concret, un studiu de caz care să mă ajute să înţeleg cum să transpun în practică o viziune, care sunt etapele, paşii operaţionali corecţi care să mă ajute să ajung unde îmi propun. Atunci am hotărât că mai bine 6-7 ani de „practică” într-o multinaţională” decât 6-7 ani de muncă de rutină, fără a avea garanţia că nu voi cheltui pe parcurs banii acumulaţi (aveam 23 de ani, locuiam cu mama în Câmpina, şi tentaţia de a-mi lua o casă era mult mai mare decât acumularea pentru o investiţie în fabrică). Şi astfel, cu planul „ce am DE învăţat” bine stabilit, am venit în Bucureşti şi am început să lucrez în Bel Pagette, Unilever. Am lucrat în financiar, marketing, vânzări. După 5 ani am ieşit din nou şi am început în parteneriat o firmă de distribuţie pentru Tropicana – contractul exclusiv de distribuţie naţională a sucurilor Tropicana. În mai puţin de 9 luni, producătorul a dublat capacitatea de producţie şi noi am reuşit să avem o acoperire în distribuţie de peste 50% şi câştigasem 3.5 puncte procentuale în market share valoric (ceea ce e foarte mult într-o piaţă dominată de brand-urile mari premium şi de alţi producători locali). Atunci am învăţat, în calitate de distribuitor, cât de important este să fii susţinut de producător cu investiţia în brand, cât de important este ca producătorul să aibă o strategie de marketing coerentă şi încă o dată am înţeles cât de important este ca un producător să aloce fonduri de dezvoltare pentru consolidarea poziţiei de piaţă. Ulterior, firma de distribuţie a fost preluată de producător, şi din nou în faţa unei decizii: continui antreprenoriatul sau angajare. Am ales angajarea, ca să pot folosi banii acumulaţi pentru o casă.

Aşa am început în Philips. Erau în plin proces de recrutare pentru relansarea grupei de electrocasnice în piaţa românească. Electronicele, care erau motorul business-ului în România, urmau să fie separate de electrocasnice (divizii separate, P&L separate). Job-ul mi se potrivea „mănuşă”: era ca un start-up, o grupă de produse pe care nici un importator la vremea aceea nu o voia şi de care foarte puţini consumatori români auziseră la vremea aceea, preţurile extrem de ridicate (din cauza taxelor vamale), dar o echipă de 4 oameni şi un management regional, stabilit în Viena, care încuraja abordarea antreprenorială. Era locul ideal pentru mine, întrucât îmi permitea să învăţ, să experimentez, să creez, să inovez. În 4 ani electrocasnicele au devenit leader de piaţă în România, cu peste 35% market share valoric; atunci am început să învăţ ce înseamnă consolidarea business-ului şi, după o altă perioadă de 4 ani, cifra de afaceri ajunsese să fie de 10 ori mai mare decât în momentul relansării. Ca o concluzie, sistemul multinaţionalelor este ABC-ul în organizarea, consolidarea şi dezvoltarea unei operaţiuni, este un sistem deschis în care poţi interacţiona cu clienţii, furnizorii, autorităţile de la care cu siguranţă înveţi alte lecţii de business legate de mediul extern al firmei, foarte folositoare unui antreprenor. Pentru cei care vor să înveţe şi ştiu exact ce vor să înveţe sistemul multinaţionalei este o şcoală perfectă, cu condiţia ca angajatul să demonstreze continuu integritate, asumarea răspunderii şi, nu în ultimul rând, rezultate. Odată ce eşti investit cu încredere, limitele decizionale se lărgesc şi abordarea antreprenorială devine posibilă. De aici încolo, drumul e deschis şi depinde de fiecare cât de mult doreşte să înveţe, cât de mult vrea să se implice. Procesul de învăţare este mult stagnat în cazul în care angajatul intră în hora headhunter-ilor şi se mută dintr-un job în altul pe criteriul strict al ofertei financiare; chiar dacă în noul job salariul e mai mare, din punct de vedere al procesului de învăţare se bate pasul pe loc. Va trebui s-o ia de la capăt, să demonstreze, să fie investit cu încredere şi abia atunci să înceapă să experimenteze şi să consolideze ca să se poată dezvolta.

 

Ce tipuri de proiecte de consultanţă ai demarat şi care sunt principalele provocări ale muncii de consultant?

Momentan am demarat 4 proiecte complexe care au în comun faptul că succesul lor este şi va fi uşor măsurabil fie în profitabilitate, fie în vânzări. Într-unul din proiecte urmăresc creşterea imediată a profitabilităţii şi ulterior a vânzărilor prin dezvoltarea unui nou canal de distribuţie, în alt proiect urmăresc dublarea afacerii prin reorganizarea internă şi redefinirea strategiei firmei în funcţie de noua viziune a acţionariatului, în alt proiect urmăresc translatarea strategiei firmei în online, iar în ultimul ţintesc creşterea profitabilităţii firmei prin implementarea unui concept de „online category management” folosind o tehnologie de ultimă oră. Judecând după faptul că în mai puţin de câteva luni mi-am atins maximul în capacitatea de muncă şi proiectele demarate au fost angajate înainte de a-mi lansa site-ul şi chiar înainte de a-mi printa cărţile de vizită, ar trebui să fiu mulţumită. Principala mea provocare în momentul de faţă este dezvoltarea firmei de consultanţă; trecerea de la „one man show” la o echipă de profesionişti. Această etapă presupune timp pentru recrutarea şi formarea oamenilor, dar şi resurse pentru a o dezvolta pe plan naţional. Momentan studiez mai multe variante şi până la finalul lunii septembrie trebuie să mă hotărăsc.

 

În ce măsură antreprenorii implementează recomandările făcute? Ai un ataşament faţă de munca ta în sensul de a îţi dori să fie implementate măsurile propuse? Ca director general, „cu pâinea şi cuţitul în mână” şi putere executivă totală, puteai implementa orice doreai. Acum ai un rol de sfătuitor. Implică asta nevoia unei mai mari detaşări?

Niciodată nu am fost adepta stilului autocrat. Oamenii care au lucrat cu mine (şi nu mă refer aici numai la prima linie managerială) participau activ în procesul de luare a deciziilor pentru simplu fapt că mai multe minţi la un loc produc un rezultat mai bun decât una singură. Acestea erau situaţiile de business din care aveau cel mai mult de învăţat şi care-i motivau cel mai mult în cazul schimbării. Participând în procesul de analiză, premergător luării deciziei, oamenii se implicau în discuţii şi fie că ofeream eu soluţia, fie o găseam împreună; în felul acesta înţelegeau de ce „stânga şi nu dreapta” şi atunci se măreau şi şansele unui implementări corecte, fără probleme. Stilul autocrat nu l-am folosit decât în cazul în care se persista în aceeaşi greşeală sau în cazul în care persoana solicita explicit să i se spună exact ce are de făcut, având în vedere că se simţea confortabil doar cu partea de execuţie. În cazul clienţilor, este evident că eu trebuie să vin cu soluţia, s-o prezint, să discut deschis pro/cons şi să răspund la toate întrebările. În situaţia în care clientul nu are întrebări, mă opresc şi verific dacă se înţelege propunerea mea. Un consultant bun şi eficient se adaptează clientului şi vorbeşte acel limbaj de business cu care clientul e familiarizat, şi nu invers. Pentru mine lipsa întrebărilor din partea clienţilor e un semnal e alarmă: fie nu comunic corect, fie nu am explicat corespunzător şi nu voi trece niciodată la implementare/execuţie până nu mă asigur că s-a înţeles corect soluţia. Există situaţii în care clienţii conştientizează că au o problemă şi nu ştiu s-o definească... cu atât mai mult în această situaţie trebuie să existe sute de întrebări pe marginea soluţiei propuse. În ceea ce priveşte gradul de detaşare mai mare din poziţia de consultant faţă de poziţia executivă, eu nu văd nici o diferenţă, în contextul în care mă consider parte din echipa clientului şi trag în aceeaşi direcţie cu el.

 

Cât de diferite sunt business-urile pentru care acorzi consultanţă şi care sunt principalele linii de consultanţă pe care mergi?

În portofoliul meu de servicii de consultanţă am servicii complementare. De exemplu, pe parte de consultanţă WSI marketing digital mă pot adresa absolut oricărei firme, indiferent de industrie, specific sau dimensiune, dat fiind faptul că am la dispoziţie reţeaua globală WSI, care acoperă peste 80 de ţări, cu peste 30 de centre de producţie şi 13 ani de experienţă în industria internetului. În ceea ce priveşte consultanţa pe linie de strategic management, marketing management, clienţii vor fi firme româneşti care vor să se dezvolte fie pe verticală, fie pe orizontală (diversificare), în principal din FMCG, produse de folosinţă îndelungată, sau alte industrii, dar cu format de retail, wholesale sau distribuitor.

 

Cum arată un client ideal, din punctul tău de vedere, pe zona de diagnoză organizaţională, bunăoară?

Simplu: cel care spune „vreau să-mi dublez cifra de afaceri şi nu ştiu cum” sau „vreau să cresc profitabilitatea cu x pc procentuale şi vreau să mă ajuţi”.

 

Ce te-a atras la marketing-ul digital, ce ai putut pune în practică în multinaţionale şi ce simţi că lipseşte în România?

Astăzi lumea digitală a schimbat fiecare aspect din viaţa noastră, începând de la felul în care ne petrecem timpul liber până la modul în care ne cheltuim banii. A schimbat modul în care comunicăm, a schimbat modul în care transmitem şi receptăm informaţia, a schimbat chiar modul în care ne distrăm. Acum am devenit consumatori digitali. Media a fost digitalizată; trendul de 4 ani în cheltuielile angajate în România pe fiecare canal media tradiţional este negativ, doar internetul creşte cu min. 10% de la un an la altul. Consumatorul a devenit digital şi, în următoarea etapă, afacerile vor deveni în mare parte digitale. În calitate de consumatori digitali căutăm produse, servicii, informaţii. Navigăm pe internet ore în şir pentru a găsi informaţiile pe care în trecut le găseam în ziare, reviste, în mediile tradiţionale de comunicare. Folosim e-mailul, blogurile, platformele de socializare pentru a comunica şi intră în contact cu mult mai mulţi oameni decât în trecut. Ne-am schimbat comportamentul de cumpărător, cât şi cel de consumator, din offline în online, folosind motoarele de căutare şi platformele de socializare pentru a decide ce dorim să cumpărăm şi de la cine dorim să cumpărăm. Numim acest fenomen digitalizare sau era digitală. În trecut era suficient să-ţi deschizi un magazin şi să-ţi prezinţi marfa, dar astăzi consumatorii doresc să se informeze asupra ofertei înainte de a ajunge în magazin; vor să vadă ofertele prezente în piaţă, să compare preturile, să ia referinţe privind calitatea, deci este nevoie de prezenţa online a fiecărui business. Decizia de cumpărare se ia astăzi în online, deşi cumpărarea se mai face încă în offline. Înainte de internet, offline advertising-ul era suficient pentru a le comunica clienţilor ofertele, promoţiile, însă astăzi consumatorul a devenit digital, apelează din ce în ce mai mult la mediile digitale de informare şi, în consecinţă, este nevoie de digital advertising. Într-un viitor apropiat orice business va avea nevoie să-şi atragă clienţii, să comunice cu ei şi să-i fidelizeze prin intermediul internetului. În concluzie, este una din puţinele industrii astăzi care demonstrează constant de 13 ani trend pozitiv. Eu am ales să investesc în această afacere tocmai pentru potenţialul ei şi tocmai pentru că astăzi în România avem extrem de mulţi IT-şti, extrem de bine pregătiţi, profesionişti de top, dar foarte puţini profesionişti în marketing-ul digital. Consultanţii de marketing digital se vor situa la mijloc între oamenii de IT şi firme şi vor pregăti o strategie de marketing digital ajustată nevoilor de business ale clienţilor, pe care ulterior o vor traduce în practică cu ajutorul profesioniştilor IT. A contesta marketingul digital în era digitală este ca şi cum ai contesta rolul marketingului strategic într-o firmă şi ai afirma că nu ai nevoie de o strategie de marketing generală.

 

De ce WSI? Cum ai ajuns să obţii licenţa WSI pentru România şi de ce ai optat pentru ea?

A durat foarte mult procesul de acordare a licenţei WSI pe România, dat fiind faptul că există un proces de acreditare în 5 etape, urmat de un training on-line şi apoi de 1 săptămână intensă de training în Toronto, finalizată printr-un proiect în baza căruia primeşti acreditarea.

Punctele lor forte:

- Portofoliul de aplicaţii dezvoltate atât pentru noi, consultanţii de marketing WSI, cât şi pentru centrele de producţie autorizate WSI. Cel mai bun exemplu este WEBSCAN, care mă ajută să fac analiza diagnostic a oricărui site de la o perioadă la alta, dar şi prin comparaţie cu alte site-uri concurente. Raportul este extrem de important pentru orice client, mai ales pentru multinaţionalele care au dezvoltat „inhouse” departament dedicat pentru online şi care, în baza raportului, pot îmbunătăţi şi rezolva problemele legate de site-ul lor. Această aplicaţie o voi comercializa şi ca raport de „online business intelligence” pentru multinaţionale şi alte firme mari care au departament IT.

- Cel mai complet portofoliul de servicii pe care asigură expertiza: „mobile & E-mail marke ting”; „social media marketing”; „eCommerce solutions”; „Competitive analysis”; „online brand reputation management”; „online lead generation”; „Search Engine Marketing”; „WEB Analytics”.

- Cea mai extinsă reţea de centre de producţie autorizate WSI, cu garanţia returnării banilor în cazul în care clientul este nemulţumit de execuţia proiectului, şi cea mai mare reţea de consultanţi de marketing digital din lume, de a căror experienţă pot beneficia în orice moment.

- WEBMINAR-urile cât şi foarte multe workshop-uri pe diverse teme, pregătite la „cheie”, şi care-ţi permit recunoaşterea şi poziţionarea în piaţă a propriei firme, ca expert în marketing digital.

- Politica de instruire a firmei WSI, care te ajută să te dezvolţi şi să obţii gradual toate certificările existente şi de care ai nevoie în calitate de consultant în marketing digital.

- Managerierea informaţiilor din industrie şi „alimentarea noastră informaţională” (pentru mine extrem de importantă, având în vedere dinamica industriei şi volumul mare de informaţii existent în piaţă).

 

Printre proiectele de consultanţă ai mai avut timp să descoperi, în această vară, alături de băieţii tăi, noi locuri în care să îţi reîncarci bateriile, noi pasiuni?

Bineînţeles că DA! Am fost în Disneyland, am fost în KOS şi, cel mai important, am ajuns în Bucegi, Rezervaţia naturală Bucegi, am urcat la Babele, ne-am odihnit lângă Sfinx... şi ne-am bucurat de natură.

În ceea ce priveşte o nouă pasiune, da, am: „Geometria Sacră”; citesc cu foarte multă bucurie în suflet tot ce e legat de această temă şi chiar sunt profund marcată de cărţile lui Drunvalo.

 

Cu ce gânduri ai început „sezonul ” de toamnă? Ce aştepţi de la T4 pentru business-ul tău? Dar pentru România?

Optimism, relaxare şi multă, multă bucurie că a început un capitol nou în viaţa mea. Acum câteva zile m-am bucurat de prima zi de şcoală a fiului cel mare, am fost fericită că am putut să stau cu el atât cât a fost nevoie, apoi am alergat la şcoala celui mic, care începuse perioada de acomodare în clasa 1. Mă bucur de masa de seară, de povestirile lor însufleţite din cursul zilei, de multe, multe alte activităţi pe care le decidem pe moment, fără nici o planificare şi promisiune în avans, cum era în trecut. Ce aştept de la T4: să pot începe dezvoltarea naţională a WSI în România, în baza deciziei pe care o voi lua până la sfârşitul lunii septembrie, şi să pot în acelaşi timp să respect toate deadline-urile proiectelor pe care le-am demarat. În ceea ce priveşte România mi-aş dori mult ca măcar proiectul de lege legat de TVA să fie repus în discuţie; în rest, o normalitate...



Curs valutar

1 USD = 4.0522 RON
1 EUR = 4.5630 RON

Newsletter

E-mail:

Vreau sa ma abonez
 

Diplomacy | Marketing | Advertising | Media & PR | Entrepreneurship | Business | Personal Journey | Technology
Leadership | Travel | Biz for Sale | Lifestyle | Startups | Intelligent Life | Debate | News | Money